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光明乳业用学习翻新

光明乳业董事长王佳芬以典型的《第五项修炼》的语言，回顾光明乳业从一家历史悠久的国企到以市场为导向的企业的发展历程。

光明乳业有着90多年的悠久历史，在漫长的计划经济体制下，光明乳业的前身“上海市牛奶公司”的牛奶一直供不应求，在上海建了九个乳品厂，划定势力范围各司其职。但进入90年代后，一方面消费者的牛奶需求呈现爆发式增长；另一方面，在达能等国际巨头，伊利等业界新秀的步步紧逼下，光明乳业只能以变革求生存。“公司惟一不变的，就是不停地变化，”王佳芬说。

“在市场经济中叱咤风云电动阀、经久不衰的企业，一定是学习型企业，”王佳芬认为，在变化迅速的竞争环境中，企业生存的基础就是具有学习能力，而这种能力，哪怕是学到博士、博士后，都是不够的。光明乳业电焊网要在快速发展中做到赢利支持增长，就必须对管理模式、组织能力、系统思考能力，进行全面提升，“永远不能认为，我已经够了，”王佳芬指出，“在飞速发展的企业中，必须要有学习的心态。”

热爱学习的王佳芬致力于在光明打造一支“学习型”团队，这个团队的目标是做中国乳业的领跑者，让“全国一片光明”。1995年，当王佳芬第一次读到《第五项修炼》时，她“一下子就被这本书吸引住了”，当时她刚在华师大进修完国际金融课程，为了这本书，她又特地带了管理团队，回到学校去听这门课。“我是那么喜欢它，《第五项修炼》的原理对今天企业非常有价值。”王佳芬认为书上内容对中国企业而言，有着很大的实用性。

建学习型企业，领导是关键

在王佳芬的领导下，10多年来光明乳业得到了超常规成长，她掌舵光明乳业的诀窍，正是其出众的学习能力。作为一名事务繁杂鹤壁的大企业掌门人，王佳芬坚持每天早晨看一个小时的电视，晚上阅读十份报纸，每月读完一本管理学著作。她认为，建设学习型企业，掌门人的态度是关键，在学习方面，她更是堪称公司典范。例如，光明乳业在推进信息化进程时，由于公司拥有众多老员工，曾有相当难度，而当50出头的王佳芬拿出亲自设计的PPT，开了一次形势报告会后，所有的员工都明白该学电脑了。

“带这样一个快速发展的企业，我觉得自己太不够了，惟有不断学习。”在采访中，王佳芬兴致勃勃地谈到刚刚发生环比增长6.53%的一件事，她在阅读杂志时看到“美军作战守则”，敏锐地感觉到军队管理对企业发展是一种启迪，就想列入自己的报告，和众多虫一样，她立刻想到了络，结果一查就查到了。同事说：“没想到王总查的能力那么强。”“他们以为我只会看报，”王佳芬说起这件事相当的骄傲，“查google，东西都在里面。”

在竞争激烈的中国乳业市场，光明乳业的领跑地位正不断受到挑战，王佳芬坦言她身上的压力很大。面对激烈竞争，王佳芬觉得“自己还很不够”，为追求光明乳业可持续发展的能力，她只有去学习。在给下属开会时，她力图每次都能给他们传授新知识、观点，她给自己设定的要求是“每次报告必须不一样”。执掌光明乳业12年来，王佳芬最担心的就是自己学的还测试时把试样分成A、B组不够，抱着这种兢兢业业的学习态度，光明乳业的学习型队伍逐渐成型。

薪酬双轨制，构建学习团队

光明人认为，光明最大的竞争力，在于具有很强的变革和学习能力的团队；而王佳芬对光明最大的贡献，就在于她设计并确立了促使这个团队具有变革和学习能力的机制。的确，对光明乳业而言，仅仅一个王佳芬是不够的，构建一个学习型团队才是关键。

对由国企改制而来的光明乳业来说，如何构建学习型团队是个莫大的难题。但在王佳芬一系列铁腕举措下，光明员工的学习行动蔚然成风。据说，一位进入光明不久的新员工曾戏称：“刚从学校毕业，结果又进了一所学校。”光明的公关经理龚妍奇也笑着说，在王佳芬的领导下，“我们哪敢不学习啊”。

90TEPov产品年产能达85,000吨年代中期，光明由计划经济走向市场经济，当时王佳芬认为，企业虽改制成功，但员工思想尚未实现转型。“那么多的老员工，一定要让他们跟上。”光明便和上海大学合建了光明进修学院，对那些骨干员工进行为期32周的培训，毕业后这些人成了光明乳业“市场经济发展中第一批骨干力量”。如今的光明乳业培训之风依旧，据王佳芬介绍，每年光明有几百次培训，“平均下来每天就有一次”，而且培训内容的目标性越来越强。

而后，王佳芬实施了一项更为大胆的人才工程。她花相当大的成本从外企请来职业经理人，并给予不低于外企的工资待遇。这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。当时很多老员工曾颇有怨气地说：“老总不喜欢我们老光明了，他喜欢职业经理人。”

“引进的目的是为了学习，使公司整体水平提升，”王佳芬认为，通过职业经理人的言传身教，职业经理人的好做法可以迅织袜机速成为公司的制度和规则。职业经理人进光明时习惯用E-mail，这和计划经济时期的通知、红头文件就形成了冲突，可以说了不算，而E-mail中的收件人、发

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